喬布斯被認為是這個(gè)時(shí)代最聰明、最富有洞察力、最有遠見(jiàn)的人。喬布斯認為如果做的產(chǎn)品，體驗非常好，好到有了質(zhì)的飛躍的時(shí)候，需求就可以被創(chuàng )造出來(lái)。
iPhone重新定義手機——移動(dòng)的一站式解決方案，就是這樣的產(chǎn)品。由于iPhone的興起，人類(lèi)真正來(lái)到了“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)的進(jìn)步讓人類(lèi)不斷發(fā)明顛覆性的產(chǎn)品，滴滴打車(chē)、共享單車(chē)、無(wú)人駕駛等。
技術(shù)和產(chǎn)品在不斷改變世界，作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的你，應該如何考慮技術(shù)與產(chǎn)品的結合，需要具備什么產(chǎn)品洞察力。
下面我們來(lái)談?wù)勈裁词钱a(chǎn)品洞察力。
產(chǎn)品洞察力就是你能夠看清時(shí)代的趨勢，對未來(lái)事物發(fā)展的必然性有一個(gè)自己的信仰。善于觀(guān)察、理解用戶(hù)需求，具有透過(guò)現象看本質(zhì)，在具體的場(chǎng)景、環(huán)境看到用戶(hù)人性本質(zhì)需要的能力。
具備產(chǎn)品洞察力的人，能一眼看透事物或產(chǎn)品背后的商業(yè)邏輯。例如，劉強東堅持要自建物流，京東核心戰略就是做B2C，它的稀缺價(jià)值是保證商品的質(zhì)量以及配送體驗。
假如一個(gè)用戶(hù)在京東買(mǎi)一個(gè)空調，京東不但會(huì )保證質(zhì)量，而且能快速送貨上門(mén)，幫用戶(hù)把空調安裝好。其他第三方的物流服務(wù)，可能就沒(méi)有這么好的用戶(hù)體驗。好和快就是劉強東對B2C電商業(yè)態(tài)的洞察。
百度貼吧之父，前百度副總裁，現任滴滴產(chǎn)品顧問(wèn)俞軍，“優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)就是具備良好的洞察力。洞察力的培養，可以從邏輯、視野、同理心、和自我否定的能力四個(gè)方面去修煉?！?/p>
在《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯：BAT們的二向箔》里我曾經(jīng)講過(guò)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的三類(lèi)商業(yè)邏輯：
對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品商業(yè)邏輯的洞察，以及通過(guò)產(chǎn)品設計及運營(yíng)手段實(shí)現產(chǎn)品價(jià)值所承載的商業(yè)目標，是每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人都需要深度思索的事情。
在這里我只列舉一些關(guān)鍵詞：
規模效應、范圍經(jīng)濟、用戶(hù)黏性、認知閉合、流量邏輯
入口邏輯、單點(diǎn)突破、品類(lèi)邏輯、網(wǎng)絡(luò )效應、降維攻擊
……
這里不再做具體闡述，有興趣的同學(xué)可以去閱讀《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯：BAT們的二向箔》這篇文章。
AlphaGo下的幾盤(pán)棋，很多人類(lèi)棋手都覺(jué)得是小虧或者失誤。但到最終才發(fā)現，不但穩贏(yíng)，而且AlphaGo通過(guò)計算從一開(kāi)始就一直占優(yōu)。賽后，有棋手認為AlphaGo的棋風(fēng)很像李昌鎬，也就是“沒(méi)下什么妙手，卻有只靠正手一步一步壓倒對手的驚人能力?！?/p>
事實(shí)上，AlphaGo真正的可怕之處是“大局觀(guān)”。國內的很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是具備產(chǎn)品“大局觀(guān)”的公司。
下面我來(lái)講講美團和小米的“大局觀(guān)”，以及在這種“大局觀(guān)”下的產(chǎn)品戰略。
美團從千團大戰中脫穎而出，之后又經(jīng)歷了美團、點(diǎn)評的合并，成為國內互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)排在BAT、京東之后的第五大互聯(lián)網(wǎng)公司——新美大。美團CEO王興曾經(jīng)說(shuō)，在千團大戰那會(huì )，美團做決策時(shí)一直注重“通盤(pán)”二字，就是站在一個(gè)全局的高度來(lái)看問(wèn)題，而不是計較一城一池的得失。
美團“開(kāi)城市”就是一個(gè)很好的案例，美團把300個(gè)可以開(kāi)的城市分為三個(gè)檔次：前20名、20-100名、100名之后三類(lèi)，最終決策投入資源拿下不上不下的中間檔次，這樣做雖然美團在北上廣深這樣的一線(xiàn)地區有所落后，但美團在復盤(pán)的時(shí)候，發(fā)現從全局的角度來(lái)說(shuō)，正是中間的這些二三線(xiàn)城市幫助美團打下了很好的基礎，拿下了千團大戰的勝利——而這恰恰是整場(chǎng)戰爭的勝負手。
所以，站在更廣闊的格局看問(wèn)題，也許你的答案會(huì )非常不一樣。當然美團管理團隊的這種策略在當時(shí)也遇到了很多挑戰。
最大的挑戰就是董事會(huì )的不理解，董事們都是住在北京和上海，因為在北京上海的資源投入不足，導致落后；投資人跟美團COO干嘉偉說(shuō)，“我今天又買(mǎi)了糯米，你看在我這個(gè)商圈打開(kāi)美團就是沒(méi)有我喜歡的商家”。然后，干嘉偉總是需要解釋說(shuō)美團其他城市很好，得看總體的數字。
所以你看，即使是美團投資人這樣的業(yè)內人士，他們在那個(gè)時(shí)點(diǎn)也對這種“通盤(pán)著(zhù)眼”的思考方式無(wú)法理解。而洞察力就是當時(shí)美團看清時(shí)代趨勢，對自己選擇堅持的一個(gè)信仰。
真正思考真正做事的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人，總要承受更多的誤解，我們每個(gè)人是一樣的。希望你記住“善弈者通盤(pán)無(wú)妙手”的這種思考格局。
下面說(shuō)說(shuō)小米，提起小米生態(tài)鏈模式的出現，就是一種回歸到商業(yè)本質(zhì)理解上的大局觀(guān)。零售的業(yè)態(tài)歷史從最早的郵購模式、演變到連鎖小店、到百貨商店、超級市場(chǎng)、再到大型購物中心——本質(zhì)上就是社會(huì )分工，及在此基礎上各個(gè)業(yè)態(tài)之間的交換。
淘寶是自由市場(chǎng)形態(tài)的電商。京東是百貨商店型的電商，小米生態(tài)鏈模式就是建立在物聯(lián)網(wǎng)之上的第三種電商業(yè)態(tài)：遙控器電商——智能設備的互通互聯(lián)。
小米的智能家居設備，電視劇、路由器、門(mén)禁、電飯煲、掃地機器人、空氣凈化器等等，都可以用一個(gè)統一的APP來(lái)控制。這個(gè)APP就相當于所有小米家居產(chǎn)品的遙控器。
于是，這個(gè)遙控器就變成了一個(gè)非常大的入口。
這個(gè)入口到底可以創(chuàng )造什么價(jià)值呢？
比如你家空氣凈化器的濾芯需要更換了，或者掃地機的刷子需要更換了，它就會(huì )實(shí)時(shí)提醒你，你可以直接在上面一鍵購買(mǎi)。如果將來(lái)有了小米智能冰箱，可能他還可以幫你定雞蛋、訂牛奶、等等等。通過(guò)這個(gè)遙控器，就可以產(chǎn)生很大購買(mǎi)行為。
小米生態(tài)鏈模式的未來(lái)就是建立一個(gè)基于物聯(lián)網(wǎng)的，除自由市場(chǎng)電商（淘寶）、百貨商店電商（京東）之外的第三種電商業(yè)態(tài)——遙控器電商，通過(guò)家庭的物聯(lián)網(wǎng)設備獲取用戶(hù)數據，后端的人工智能通過(guò)分析用戶(hù)數據反向影響用戶(hù)決策。那么小米生態(tài)鏈模式的大局觀(guān)是什么呢？
小米生態(tài)鏈模式的大局觀(guān)就是：系統性提升效率。
在產(chǎn)品端，生態(tài)鏈公司在選品上能與小米其他產(chǎn)品形成協(xié)同，為生態(tài)增值；目標用戶(hù)為小米粉絲群體、受眾廣泛、將能利用規模經(jīng)濟降低成本的創(chuàng )新產(chǎn)品納入小米生態(tài)鏈。
這些產(chǎn)品與現有生態(tài)鏈產(chǎn)品關(guān)聯(lián)緊密，具備未來(lái)和系統進(jìn)行互聯(lián)的想象空間，可以貢獻數據。而生態(tài)鏈公司制造出的多品類(lèi)產(chǎn)品，相比于傳統公司，更好的實(shí)現了數據交換和互聯(lián)互通，是基于物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。
在渠道端，小米的這些產(chǎn)品組合通過(guò)線(xiàn)上的小米商城和線(xiàn)下的小米之家為主的渠道零售。這些銷(xiāo)售渠道的特點(diǎn)是，“幾乎零渠道成本、零廣告成本，非常高效”。
說(shuō)完視野——產(chǎn)品大局觀(guān)，我們再來(lái)說(shuō)說(shuō)同理心。
曾有弟子問(wèn)孔子，“有一言而可以終身行之者乎？”孔子回答說(shuō)，道德生活的關(guān)鍵之處在于“恕”。這里所說(shuō)的“恕”，就是“同理心”。
孔子用“己所不欲，勿施于人”這句簡(jiǎn)單而深刻的箴言描述了同理心。
孔子認為，如果一個(gè)人能站在他人立場(chǎng)設身處地思考問(wèn)題，那么他就走上了“仁”的道路，而這恰恰是同理心意識的精髓所在。
在《為什么說(shuō)1億用戶(hù)的Keep是家「快」公司》這篇文章里，我講過(guò)Keep是如何做到一億用戶(hù)的，其中有一個(gè)很好的同理心的例子：把自己變身小白。
Keep的CEO王寧發(fā)現Keep定位的用戶(hù)絕大部分是不去健身房的小白用戶(hù)，而不是在健身房每天瘋狂運動(dòng)有很多肌肉的人。這些用戶(hù)的根本需求很簡(jiǎn)單：穿衣顯瘦，脫衣有肉。而傳統健身最大的痛點(diǎn)在四個(gè)方面：時(shí)間、地點(diǎn)、金錢(qián)、人物。
Keep通過(guò)提供一款移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP，在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)你都能運動(dòng)起來(lái)。讓使用Keep的用戶(hù)擺脫了高昂的私教費用。同時(shí)具有社交屬性，原來(lái)在健身房幾十個(gè)人一起練，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)載體，同時(shí)和幾萬(wàn)人一起運動(dòng)。這就是同理心。
你能不能從別人的感情出發(fā)、站在別人的角度看待問(wèn)題，就是所謂的“同理心”。
同理心是一種“元能力”，很多能力都是從這個(gè)“元能力”上演化出來(lái)的，比如：管理能力、職業(yè)化能力、演講能力、銷(xiāo)售能力。都是從同理心這個(gè)元能力演化而來(lái)，比如激勵員工，你就要站在他的角度去想，他需要的到底是什么，而不是我可以給的是什么。
訓練了同理心，你不但可以管理下屬，你還可以管理你的平級、你的老板、甚至還可以管理外部。你可以很輕易的說(shuō)服別人?？梢哉f(shuō)，同理心是千般能力的共同心法。
那么，如何訓練我們的同理心呢？
有兩個(gè)方法：
第一個(gè)是：換位思考。
我們都有指路的經(jīng)歷。你的某位朋友開(kāi)車(chē)來(lái)你家聚會(huì )，找不到路了。他沒(méi)有導航，于是只好給你打電話(huà)：我應該怎么開(kāi)??？很多人會(huì )說(shuō)：你開(kāi)到一個(gè)賣(mài)包子的小店，然后右轉就到了。
這是非常缺乏“同理心”的指路方式。如果你從他的感情出發(fā)、站在他的角度想，他找到那個(gè)包子店，可能和找到你家一樣困難。你應該怎么做呢？
你可以問(wèn)他現在可以看見(jiàn)什么，然后從你的記憶中匹配位置感，然后告訴他往前開(kāi)400米，過(guò)兩個(gè)小口，右轉就到了。
再比如：很多服務(wù)行業(yè)，同理心很多的，比如給客人倒水，杯子最好放回他剛才的位置，因為不知道他是習慣哪只手；如果是女士，要給她吸管暍水，因為怕唇膏沾在杯子上不好；如果客人點(diǎn)菜時(shí)看菜單時(shí)間長(cháng)，說(shuō)明他有選擇方面的障礙，有可能菜單設計指向性不夠好，我們要適當給他做介紹，如果他結賬時(shí)看結賬單時(shí)間長(cháng)，一定是他不滿(mǎn)意，覺(jué)得花錢(qián)不值，等等等。
第二個(gè)是：同理心傾聽(tīng)。
已故的管理學(xué)大師史蒂芬·柯維在他的最后一本書(shū)中提出了一個(gè)概念叫“同理心傾聽(tīng)”。也就是帶著(zhù)同理心去傾聽(tīng)跟自己意見(jiàn)不同的人的看法?？戮S的觀(guān)點(diǎn)是，人其實(shí)具有一種想要評論其他人的自然傾向。比如當我們聽(tīng)完一個(gè)人的演講后，一個(gè)人說(shuō)：“我不喜歡那個(gè)人的演講?！边@時(shí)候，其他人的自然反應是從自己的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，來(lái)評價(jià)這句話(huà)，比如“我也不喜歡”或者“沒(méi)有啊，我覺(jué)得挺好的”。
而培養同理心傾聽(tīng)，意味著(zhù)當你聽(tīng)到別人發(fā)表了一個(gè)意見(jiàn)時(shí)，你的反應是“為什么呢？我想聽(tīng)下你的看法?！?然后，無(wú)論你是否認同對方的看法，都可以從里面獲得一些啟發(fā)。
柯維說(shuō)，每當他聽(tīng)到有人不同意他的觀(guān)點(diǎn)，他都會(huì )走過(guò)去說(shuō)：“你看實(shí)物有不同的視角啊。說(shuō)給我聽(tīng)聽(tīng)?！彼钟械膽B(tài)度是，“先尋求 理解，再尋求被理解”。
也就是說(shuō)：他會(huì )先努力去理解別人的觀(guān)點(diǎn)，然后再闡述自己的觀(guān)點(diǎn)，希望取得別人的理解，而不是下意識地先反駁。
想成為同理心傾聽(tīng)者很難，影響團隊中的其他人也成為同理心傾聽(tīng)者就更難了。不過(guò)，史蒂芬·柯維提供了一個(gè)方法：討論的時(shí)候，不妨讓每個(gè)人先簡(jiǎn)單復述下前一個(gè)發(fā)言者的觀(guān)點(diǎn)，然后再闡述自己的觀(guān)點(diǎn)。如果一直堅持下去，柯維相信，最終大家就會(huì )能站到別人的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，獲得其他人看待問(wèn)題的視角。
自我否定，就是假設自己無(wú)知，自我否定的過(guò)程也是認知升級的過(guò)程。不做痛苦的自我否定，認知上不了新臺階。因為我們正處于整個(gè)人類(lèi)文明的大拐彎時(shí)代，每個(gè)行業(yè)的認知都在迅速疊加，跨界越來(lái)越普遍。
你要做成一件事，不管是大事還是小事，如果不保持這種“自我否定”的認知狀態(tài)，就會(huì )一事無(wú)成。
比如說(shuō)，做小事，你就是賣(mài)水果，如果你不知道現在人出門(mén)帶現金的越來(lái)越少，你必須得提供微信支付和支付寶支付的二維碼，你這個(gè)水果攤都經(jīng)營(yíng)不下去。
做大事更是如此，如果你在創(chuàng )業(yè)，如果你僅僅是某個(gè)行業(yè)里的行家，不知道潛在的技術(shù)潮流，你最后往往會(huì )驚訝地發(fā)現，顛覆你這個(gè)行業(yè)的是你不知道從哪里冒出來(lái)的一家新公司。
從手機顛覆BP機、固定電話(huà)，高速寬帶顛覆DVD，外賣(mài)顛覆方便面，淘汰的智能手機顛覆21克這種智能老人機、共享單車(chē)顛覆三棒子。如果不能保持“自我否定”的認知狀態(tài)，就很難對快速變化的行業(yè)有充分的認知。
自我否定是建立在洞察的前提下，你能看清時(shí)代的趨勢，對未來(lái)事物發(fā)展的必然性有一個(gè)自己的信仰，你才敢于自我否定。歷史上的大公司轉型的案例都是在洞察的基礎上的自我否定：IBM從PC業(yè)務(wù)轉型軟件，從軟件轉型云計算、從云計算轉型人工智能。Netflix從DVD租賃業(yè)務(wù)轉型線(xiàn)上流媒體服務(wù)都是對自我業(yè)務(wù)的顛覆。
產(chǎn)品的洞察力在于：理解產(chǎn)品所承載的商業(yè)邏輯、構建通盤(pán)無(wú)妙手的大局觀(guān)、建立產(chǎn)品同理心，對不斷變化的行業(yè)認知敢于進(jìn)行自我否定
來(lái)源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
