在閱讀本文前，請思考以下問(wèn)題：
- 除了年齡、收入，還可以用什么維度來(lái)細分客戶(hù)？
- 小米的崛起，是因為他賭對了客戶(hù)，還是他的營(yíng)銷(xiāo)很成功？
- 同一個(gè)客戶(hù)，在不同的生命周期，該如何進(jìn)行維護？
今天跟大家分享我對用戶(hù)洞察的一些感悟，角度是這些年我看到的關(guān)于客戶(hù)洞察容易陷入的一些誤區。
彼得·德魯克曾說(shuō)，贏(yíng)得競爭就要著(zhù)眼于客戶(hù)，企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng )造顧客。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，賺錢(qián)其實(shí)是一個(gè)副產(chǎn)品，是創(chuàng )造出顧客以后自然而然的結果。企業(yè)認為自己的產(chǎn)品是什么并不重要，對于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要，顧客認為他購買(mǎi)的是什么,他心中的 “價(jià)值”何在，卻具有決定性影響。
企業(yè)成功的起點(diǎn)不是商業(yè)模式，而是機遇和需求，要滿(mǎn)足用戶(hù)什么樣的需求和愿望，才是一家成功企業(yè)的商業(yè)模式的源頭。我們要對客戶(hù)充分觀(guān)察，發(fā)現其模糊和潛在的需求，任何未滿(mǎn)足的需求和服務(wù)的不足都是新業(yè)務(wù)起步的基礎。這里特別提醒大家，如果你的業(yè)務(wù)沒(méi)有建立在服務(wù)那些未滿(mǎn)足的需求和現有服務(wù)的不足，你基本很難在紅海競爭中脫穎而出，目前我看到的大部分企業(yè)新業(yè)務(wù)是趕時(shí)髦，或者覺(jué)得這樣可能很賺錢(qián)等不客觀(guān)的動(dòng)機上。請想想你做現在業(yè)務(wù)的初心是什么。
無(wú)數調研發(fā)現，以顧客為中心和企業(yè)收益增長(cháng)是強正相關(guān)的。收益增長(cháng)的企業(yè)往往有三個(gè)特征：
- 第一，它會(huì )在任何一個(gè)客戶(hù)接觸點(diǎn)，不論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，給用戶(hù)提供一致的、有意義的體驗；
- 第二，它能滿(mǎn)足用戶(hù)不斷變化的需求；
- 第三，這個(gè)企業(yè)的團隊永遠把洞察用戶(hù)作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)生命線(xiàn)的增長(cháng)引擎。
這三個(gè)特征都跟顧客相關(guān)。
關(guān)于客戶(hù)洞察，有八個(gè)常見(jiàn)的誤區。
一、僅用年齡、收入進(jìn)行客戶(hù)細分
說(shuō)起細分市場(chǎng)，大家常會(huì )用年齡、收入等進(jìn)行描述。真正的細分市場(chǎng)不是按收入、地區、婚否、家庭、年齡等人口統計學(xué)特征劃分的，它指的是有著(zhù)相似需求和利益的一群人。還有人按照產(chǎn)品進(jìn)行細分，說(shuō)我是個(gè)精品商店或普通商店，這也不是細分市場(chǎng)的正確劃分方法。
總之，不考慮用戶(hù)需求是最大的錯誤。細分市場(chǎng)由特征顧客組成，而非產(chǎn)品和服務(wù)，只有把需求說(shuō)清楚了，才有資格繼續往下說(shuō)有相似需求的這群人的年齡段、收入、婚否之類(lèi)的特點(diǎn)。
舉例來(lái)說(shuō)，麥肯錫下面的一張圖表就能說(shuō)明，為什么說(shuō)做“白領(lǐng)最滿(mǎn)意”的品牌一定會(huì )關(guān)門(mén)。
如果你的定位就是賣(mài)給白領(lǐng)，100個(gè)顧客里67個(gè)白領(lǐng)33個(gè)非白領(lǐng)，就是賣(mài)給白領(lǐng)了嗎？最后只有一條不歸路，低價(jià)，天天搞促銷(xiāo)。但是如果你把67個(gè)白領(lǐng)劃分為5類(lèi)人，情況就不同了。
- 第一種是高品牌忠誠度，有些白領(lǐng)天生就要買(mǎi)國際大品牌，無(wú)論如何國內品牌他是不會(huì )買(mǎi)的；
- 第二種對價(jià)格很敏感，管你什么品牌，超過(guò)500塊（不一定特指500元，而是指消費者的心理承受價(jià)格）就不買(mǎi)，無(wú)論你的質(zhì)量、服務(wù)有多好；
- 第三種是質(zhì)量追求者，她可以不關(guān)注品牌，但關(guān)注面料、款式；
- 第四種是服務(wù)追求者，比如海底撈，它不一定好吃但服務(wù)到位；
- 第五種是追求方便，比如網(wǎng)購可以直接送到家。
這67個(gè)白領(lǐng)是一種人還是5種人？傳統的思維是一種人，現在的思維是將其視為五種客戶(hù)，要用不同方法去做?？蛻?hù)不同，產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、渠道，甚至團隊就都會(huì )不一樣。只要客戶(hù)不定，什么都定不下來(lái)，什么都會(huì )有偏差。
如何進(jìn)行市場(chǎng)細分呢？
主要有四個(gè)方面標準：
（1）人口社會(huì )、經(jīng)濟地理
如果你問(wèn)企業(yè)家們，其目標用戶(hù)是誰(shuí)，他們往往會(huì )說(shuō)用戶(hù)是25~35歲、收入在1萬(wàn)左右的白領(lǐng)；這種說(shuō)法天生的缺點(diǎn)是你無(wú)法判斷用戶(hù)會(huì )不會(huì )買(mǎi)，這種描述下的目標人群跟未來(lái)的購買(mǎi)行為沒(méi)有關(guān)系，但優(yōu)點(diǎn)是比較容易量化。
（2）行為消費標準
這個(gè)是購買(mǎi)的五個(gè)W一個(gè)H，買(mǎi)什么、什么時(shí)候買(mǎi)、什么場(chǎng)合用、每次的數量、購買(mǎi)的方式、為誰(shuí)買(mǎi)、定期買(mǎi)還是偶爾買(mǎi)等，這叫行為標準。最近很火的場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)就是這個(gè)領(lǐng)域的要點(diǎn)。
（3）產(chǎn)品品牌態(tài)度動(dòng)機
品牌動(dòng)機，往往是類(lèi)別、價(jià)格、款式，種類(lèi)，即用戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品的背后動(dòng)機是什么。
（4）生活方式，文化潮流
用戶(hù)的生活方式?jīng)Q定了用戶(hù)購物的動(dòng)機，比如你是一個(gè)追求自由，有獨立見(jiàn)解的人，那你購物的決定因素可能就不是品牌知名度，而是個(gè)性化的關(guān)注品質(zhì)的品牌。很多品牌宣傳的自我優(yōu)勢主要還是停留在產(chǎn)品功能層面，如質(zhì)量，款式等，但其實(shí)這些很難差異化，因為容易復制，真正能深入人心的品牌都是重新塑造了生活方式，比如美國娃娃、哈雷、樂(lè )高等。
此外還要考慮一個(gè)問(wèn)題，你是要抓小池塘的大魚(yú)，還是要抓大池塘的小魚(yú)？小池塘的魚(yú)往往是同一種，你用同一種魚(yú)鉤，在同一個(gè)時(shí)間就能抓??；大池塘的魚(yú)雖然很多，但是難度會(huì )非常高，你的魚(yú)鉤、時(shí)間、對象、魚(yú)餌都是不一樣的。比如，“賣(mài)給白領(lǐng)”就是到一個(gè)大池塘里面去挖各種不同的白領(lǐng)，這個(gè)容易還是賣(mài)給一種特定的白領(lǐng)容易呢？做生意應該做哪一種呢？這個(gè)需要好好思考。
二、將客戶(hù)視為同一群人，沒(méi)有去平均化
即使購買(mǎi)同類(lèi)產(chǎn)品，客戶(hù)也有不同的需求，所以用戶(hù)要去平均化。滿(mǎn)足所有客戶(hù)的產(chǎn)品往往是在浪費資源，需要圍繞不同的細分客戶(hù)，推出跟他需求相匹配的產(chǎn)品和服務(wù)。
美國波士頓交響樂(lè )團是一個(gè)經(jīng)典案例，它們的音樂(lè )廳美輪美奐，演奏技巧精湛，音樂(lè )令人陶醉，碰到的最大問(wèn)題是，很多人來(lái)了之后就再也不會(huì )來(lái)了。怎么辦？
波士頓交響樂(lè )團對聽(tīng)眾進(jìn)行了分類(lèi)，也就是去平均化。通過(guò)數據分析，他們發(fā)現聽(tīng)眾是不同的：比如有一類(lèi)是核心聽(tīng)眾，他們經(jīng)常來(lái)，占總人數的26%，但貢獻了總收入的56%，五年內平均每個(gè)人貢獻5000美元；再有一類(lèi)是嘗試聽(tīng)眾，他們只聽(tīng)過(guò)一次，占總人數的37%，但貢獻的收入只占11%，這些人群人數最多，流失最大；還有其他類(lèi)別，比如一年來(lái)兩三次的；還有的出席過(guò)很多次，但保護個(gè)人隱私，并沒(méi)有注冊個(gè)人信息，等等。
有了數據分析，針對主要矛盾點(diǎn)——只來(lái)過(guò)一次的“嘗試聽(tīng)眾”，美國交響樂(lè )團做了大量的調研，結果發(fā)現：絕大部分人不再來(lái)不是因為聽(tīng)不懂，不是因為演奏家水平不高，不是因為品牌沒(méi)有聲望，不是因為建筑不好，而是因為他們從郊區過(guò)來(lái)無(wú)法停車(chē)。于是他們提出了解決方法：找附近的停車(chē)場(chǎng)合作，讓來(lái)的聽(tīng)眾可以順利停車(chē)?；跍y試組（停車(chē)新政策）和對照組（沒(méi)有改變）的實(shí)驗數據，測試組的收入高了5倍。
后來(lái)，這個(gè)樂(lè )團還做了另外一些事情，比如發(fā)現古典音樂(lè )的受眾平均年齡接近60歲，家庭數很少，他們希望降低聽(tīng)眾平均年齡，增加家庭，重點(diǎn)是吸引40歲以下的人。為了實(shí)現這個(gè)目的，他們做了許多嘗試，比如：提供適合家庭的圍坐座位，舉辦主打較短樂(lè )曲的兒童日常音樂(lè )會(huì )；針對高中生、大學(xué)生提供特殊票價(jià)的定制服務(wù)；給40歲以下聽(tīng)眾提供折扣票；將年輕人優(yōu)先安排在前排……最后，注冊家庭的數量從16000增加到45000，平均年齡從58歲降到48歲，收入提高了9倍。
不過(guò)個(gè)人建議，做這種市場(chǎng)活動(dòng)最好一次改變一個(gè)變量，穩妥一點(diǎn)，不能這么多同時(shí)干。比如這個(gè)季度做兒童，下個(gè)季度做老人，最好不要同時(shí)針對各個(gè)不同的人群實(shí)施各種活動(dòng)。
三、關(guān)于客戶(hù)是誰(shuí)不是誰(shuí)的界定錯誤
李寧是一個(gè)典型的例子。李寧過(guò)去做得挺好，主打二三線(xiàn)城市，與耐克、阿迪達斯在一線(xiàn)城市，相安無(wú)事。2001年中國取得奧運會(huì )主辦權之后，李寧心大了，開(kāi)始模仿。比如，放棄了只有李寧自己做代言人的做法，開(kāi)始聘請其他明星；原來(lái)主要贊助中國傳統體育項目體操，體操的受眾跟阿迪達斯和耐克的受眾不太相關(guān)，但后來(lái)李寧開(kāi)始跟阿迪達斯和耐克搶?zhuān)惨澲鶱BA等；模仿耐克啟用了新口號“Anything is possible”，但沒(méi)有激發(fā)目標用戶(hù)的熱情，而且還疏遠了原來(lái)的客戶(hù)群。
總的來(lái)說(shuō)，李寧原本做的市場(chǎng)是二三線(xiàn)城市的老產(chǎn)品、老顧客，他現在要到一二線(xiàn)城市跟耐克、阿迪搶新顧客，模仿別人的新產(chǎn)品搶新顧客，從地區、產(chǎn)品、人群、廣告語(yǔ)、標價(jià)，跟阿迪、耐克都看起來(lái)一樣了。結果就是老的李寧客戶(hù)覺(jué)得你變了，離開(kāi)了你；新的年輕時(shí)尚客戶(hù)覺(jué)得你再模仿，你也學(xué)不像，也打動(dòng)不了我。
不僅僅有各種資源限制的創(chuàng )業(yè)企業(yè)必須尋找合適的細分市場(chǎng)，即便是成熟的大企業(yè)，在拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候也要注意這一點(diǎn)，接下來(lái)我們在不要以蛇吞象的部分會(huì )講到。
要學(xué)會(huì )用市場(chǎng)吸引力跟支持能力縱橫軸來(lái)選擇自己最合適的細分市場(chǎng)。
這張表告訴我們，可以從企業(yè)自身能力和市場(chǎng)吸引力兩個(gè)維度來(lái)衡量自己應該服務(wù)的客戶(hù)類(lèi)型。
市場(chǎng)吸引力維度包括規模、成長(cháng)率、產(chǎn)品價(jià)值、價(jià)格敏感用戶(hù)比例、競爭密度等；企業(yè)自身能力維度包括銷(xiāo)售能力、設計能力、品牌規劃、供應鏈能力、制造技術(shù)與設備、團隊能力等。通過(guò)對市場(chǎng)和自身能力細分的各維度評分，最終你將得到不同的細分市場(chǎng)，越往右上角的市場(chǎng)，無(wú)論是在市場(chǎng)吸引力還是能力適應度上面都是最適合企業(yè)的。
根據上面的分析，我們最希望針對的客戶(hù)是市場(chǎng)吸引力高、公司又有能力服務(wù)的，實(shí)在沒(méi)生意做，再去做那些市場(chǎng)吸引力一般、公司有能力做的。最不應該做的就是同時(shí)出手各個(gè)不同的細分客戶(hù)市場(chǎng)。
四、以蛇吞象，追逐不同客戶(hù)
初創(chuàng )企業(yè)不能心太大，否則容易躁敗。
例如，龔海燕離開(kāi)世紀佳緣以后創(chuàng )辦了梯子網(wǎng)，后面的創(chuàng )業(yè)基本上創(chuàng )一個(gè)死一個(gè)。2012年從世紀佳緣退出后，她在2013年初創(chuàng )辦了91網(wǎng)；半年后又創(chuàng )辦了覆蓋全國中小學(xué)生全學(xué)科的梯子網(wǎng)；2014年7月又推出那好網(wǎng)，做在線(xiàn)補課、在線(xiàn)家教。業(yè)務(wù)重心全面移到K12。后來(lái)，91旗下180個(gè)人中160個(gè)人調到梯子網(wǎng)。號稱(chēng)三年要燒掉4.5億。重點(diǎn)是，梯子網(wǎng)面對老師、學(xué)生、家長(cháng)三個(gè)不同的客戶(hù)，做了一個(gè)平臺，主要的產(chǎn)品有八個(gè)之多，定位在中小學(xué)生全科教育，高薪雇傭豪華團隊，在全國拓展代理商。但由于現金流不足，外部資金遲遲不到位，2014年9月份梯子網(wǎng)大規模裁員，剛推出兩個(gè)月的那好網(wǎng)關(guān)閉，幾個(gè)月時(shí)間燒光了自有資金和融資超過(guò)5000萬(wàn)元。
她犯的最大的錯誤是什么？心太大，一口要吃個(gè)胖子，要以蛇吞象。她的產(chǎn)品在寬度、長(cháng)度、深度各方面進(jìn)行了全面覆蓋。用戶(hù)不聚焦、產(chǎn)品線(xiàn)太長(cháng)、過(guò)分急于鋪渠道，而且與其他平臺相比沒(méi)有差異化。
兩三年前我就寫(xiě)過(guò)樂(lè )視的負面文章，并不是馬后炮，企業(yè)要持續增長(cháng)就要小心因為業(yè)務(wù)增長(cháng)隨之而來(lái)的復雜性。比如，樂(lè )視跟蘋(píng)果相比，最大的區別是什么？無(wú)論蘋(píng)果推出什么，核心業(yè)務(wù)的邏輯是很簡(jiǎn)單的，共享客戶(hù)、共享成本、共享渠道、共享營(yíng)銷(xiāo)、共享競爭對手、共享研發(fā)能力、技術(shù)能力等；而樂(lè )視的汽車(chē)、手機、電視等，所有的業(yè)務(wù)都沒(méi)有實(shí)現共享，資源分散，缺乏專(zhuān)注，各個(gè)不同業(yè)務(wù)之間沒(méi)有協(xié)同效應。創(chuàng )業(yè)者一般都有宏偉理想，但理想不能脫離業(yè)務(wù)增長(cháng)的背后的邏輯思考。
五、忽視早期客戶(hù)的重要
在《跨越鴻溝》這本經(jīng)典書(shū)中，作者將用戶(hù)分為了幾個(gè)類(lèi)型：其中5%是嘗鮮者（innovator），他們偏愛(ài)創(chuàng )新的概念，對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)甚至價(jià)格都不是太關(guān)心，追求酷和新鮮；10%是早期采用者（early adopter），比如買(mǎi)蘋(píng)果手機的人，從1代開(kāi)始買(mǎi)的就是嘗鮮者，從3代開(kāi)始買(mǎi)的就可以算是早期采用者；大部分是主流人群，又可以分為兩種，一是早期大眾（early majority），一是晚期大眾（late majority），他們對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務(wù)的要求比較高；最后一種是落后者（laggard），產(chǎn)品進(jìn)入衰退期時(shí)才跟風(fēng)使用。
創(chuàng )業(yè)者需要從小處著(zhù)眼去找早期客戶(hù)，重點(diǎn)扶持早期客戶(hù)，先精益創(chuàng )業(yè)，再大范圍擴張復制。早期客戶(hù)要維護好，100個(gè)人都維護不好，很難相信你還能找到和維護好1萬(wàn)個(gè)人，你先不要急著(zhù)做1萬(wàn)個(gè)人，先讓100個(gè)人鐵了心跟著(zhù)你，有了穩定的早期用戶(hù)，就有了用戶(hù)增長(cháng)的基礎。
六、沒(méi)有從源頭痛點(diǎn)洞察客戶(hù)需求
《需求》這本書(shū)中有一個(gè)案例，講的是美國加州的一家醫療機構Caremore,它在挖掘客戶(hù)痛點(diǎn)方面做得非常好。比如，他們發(fā)現三分之一的老年患者沒(méi)有按照預約的時(shí)間來(lái)看病，分析原因發(fā)現40%的老人由于獨自生活，不能開(kāi)車(chē)，只能打急救電話(huà)；再如，他們發(fā)現糖尿病人截肢率高，很多是由小傷口引發(fā)的，但醫院沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的門(mén)診處理小傷口，等等。這家醫院的創(chuàng )始人從行業(yè)服務(wù)的不足對用戶(hù)痛點(diǎn)和背后的原因進(jìn)行洞察，最后做了很多競爭對手不愿意干的事情。比如，他們免費用車(chē)接老人來(lái)醫院看病，專(zhuān)門(mén)搞了個(gè)門(mén)診部處理小傷口，等等。表面看上去好像增加了成本，但卻增加了營(yíng)收。
由于解決了競爭對手不愿意解決的問(wèn)題，Caremore的患者推薦率是80%，總體醫患成本比行業(yè)低18%，住院率比行業(yè)低24%，平均住院時(shí)間比其他醫院低28%，結果是比任何醫院都賺錢(qián)。它的創(chuàng )始人說(shuō)的話(huà)值得每個(gè)創(chuàng )業(yè)者深思：我們要減少用戶(hù)麻煩，而非減少成本，如果我們能把人的重要性放在盈利前面，我們就能盈利。
偉大的公司都是痛點(diǎn)解決者，成功的鑰匙是以用戶(hù)痛點(diǎn)為核心的，不是產(chǎn)品服務(wù)本身。應該問(wèn)用戶(hù)3個(gè)問(wèn)題：
- 為什么需要這個(gè)產(chǎn)品？
- 為什么需要購買(mǎi)你的產(chǎn)品？
- 為什么現在就需要購買(mǎi)？
記住，用戶(hù)買(mǎi)你的東西，你先不要直接賣(mài)你的產(chǎn)品，更不要先說(shuō)打折、推銷(xiāo)，你應該先問(wèn)他對這個(gè)產(chǎn)品的需求是什么，你為什么需要一輛車(chē)，為什么需要一個(gè)手機，而不是先說(shuō)我的手機怎么好，說(shuō)現在可以打折。只有站在用戶(hù)需求角度，才會(huì )忘記自己，真正站在用戶(hù)需求的高度去對產(chǎn)品服務(wù)實(shí)施差異化的創(chuàng )新。
七、忽視客戶(hù)生命周期的差異
客戶(hù)生命周期也是客戶(hù)細分的一個(gè)新的思考維度，同一個(gè)用戶(hù)如果按照生命周期劃分，可以分為將信將疑、潛在、新顧客、回頭客、主流顧客、休眠、流失客等7種，應該圍繞用戶(hù)不同生命周期實(shí)施不同的個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)。
無(wú)論是做客戶(hù)關(guān)系、做產(chǎn)品、做定價(jià)還是做品牌，如果理論脫離了用戶(hù)生命周期都是沒(méi)法用的。比如客戶(hù)關(guān)系，對新客戶(hù)來(lái)說(shuō)，也許只是建一個(gè)檔案；但對于老客戶(hù)來(lái)說(shuō)，你就應該數據建模、做數據清理，因為很可能他用了不同的郵件和不同的地址，但其實(shí)是同一個(gè)人。
再比如，圍繞客戶(hù)的生命周期要選擇不同的促銷(xiāo)方式。對新客戶(hù)來(lái)說(shuō)，跟他推薦一大堆產(chǎn)品沒(méi)有用，他就想買(mǎi)一個(gè)產(chǎn)品試試看，這時(shí)候用合適的產(chǎn)品引流就可以了，可能要便宜一點(diǎn)；對于老客戶(hù)來(lái)說(shuō)，就給他推薦關(guān)聯(lián)商品；對流失客戶(hù)，不要推引流產(chǎn)品也不要推關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，因為他不再買(mǎi)了是因為你沒(méi)有新產(chǎn)品了。
八、沒(méi)有用數據輔助客戶(hù)洞察
很多品牌不關(guān)心數據，而是憑經(jīng)驗和直覺(jué)來(lái)決策，無(wú)論是大數據還是企業(yè)用戶(hù)的購物小數據，都可以幫助我們更好地洞察用戶(hù)。
最后，真正嚴謹的科學(xué)的用戶(hù)洞察方法是什么？首先要問(wèn)問(wèn)題，品牌的困惑是什么？然后要做行業(yè)背景研究，你可以先建立一個(gè)假設。比如，假設現在上新能夠解決品牌轉化率不高的問(wèn)題。然后要做實(shí)驗驗證假設，構建流程，比如真的多少樣本做問(wèn)卷，等等。有正確的流程后，你再做數據分析，形成結論，如果驗證下來(lái)結果跟假設是不對的，假設就應該放棄，意味著(zhù)這個(gè)事情不能做，不能拍腦袋。
什么叫好的老師、專(zhuān)家？一定是當他告訴你某件事情好的時(shí)候，也提醒你限制性條件是什么？比如，這個(gè)結論僅僅在服裝行業(yè)發(fā)現，不代表化妝品行業(yè)可以用，或者這個(gè)結論僅僅是樣本數為300的時(shí)候得出的，不代表樣本數是3000時(shí)也能得出一樣的結論。這才是嚴謹科學(xué)負責任的專(zhuān)家。
最后總結一下，文章從8個(gè)維度討論了用戶(hù)洞察容易陷入的誤區，并分析了應該如何做正確的客戶(hù)洞察。
- 第一，不要只以年齡收入來(lái)細分顧客，要記住細分市場(chǎng)的4個(gè)標準。
- 第二，客戶(hù)要去平均化，圍繞不同的細分客戶(hù)推出與需求匹配的產(chǎn)品服務(wù)。
- 第三，用市場(chǎng)吸引力跟支持能力縱橫軸來(lái)選擇自己最合適的細分市場(chǎng)，不要心太大，什么客戶(hù)都要做。
- 第四，最好先圍繞同一種客戶(hù)開(kāi)發(fā)不同產(chǎn)品服務(wù)，不是像同時(shí)推出不同客戶(hù)，把事情搞復雜了，像樂(lè )視一樣把事情搞復雜了。
- 第五，從小處去的找早期客戶(hù)，從小開(kāi)始，重點(diǎn)扶持早期客戶(hù)，精益創(chuàng )業(yè)，再復制。這一條就是凱叔講故事成功的核心原因之一。早期客戶(hù)要維護好，100個(gè)人都維護不好，不相信你會(huì )維護好1萬(wàn)個(gè)人。
- 第六，業(yè)務(wù)的起步基礎是花最大力氣先找到用戶(hù)未滿(mǎn)足的需求跟服務(wù)的不足。你的新業(yè)務(wù)將來(lái)成功的起點(diǎn)是對手沒(méi)看到這個(gè)機會(huì )、問(wèn)題，你看到了。
- 第七，同一個(gè)用戶(hù)在固定生命周期應該有不同的產(chǎn)品或服務(wù)。
- 第八，客戶(hù)洞察的時(shí)候借助數據輔助決策。
來(lái)源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
