什么是零售業(yè)態(tài)“業(yè)態(tài)”這個(gè)詞其實(shí)是來(lái)源于日本的，大約出現在20世紀60年代，很多業(yè)態(tài)最開(kāi)始都是源于線(xiàn)下的，我們現在所說(shuō)的B2B、B2C、C2C等都是源于線(xiàn)下的業(yè)態(tài)，而且可以追溯到最原始的商業(yè)形態(tài)。最原始的商業(yè)形態(tài)是從C2C開(kāi)始的，叫集市，線(xiàn)上的C2C也是一樣的——Customer to Customer。集市業(yè)態(tài)在線(xiàn)下實(shí)際上已經(jīng)存在了很多年，現在仍然存在。但是線(xiàn)下的集市是一個(gè)規模存在但是沒(méi)有規模集中的行業(yè)，什么意思呢？如果大家去調研的話(huà)就會(huì )發(fā)現，所有的菜市場(chǎng)加起來(lái)的營(yíng)業(yè)額絕對是淘寶、京東、家樂(lè )福等這些的總和。我在近兩年走訪(fǎng)了很多二三線(xiàn)城市，發(fā)現當線(xiàn)下這些傳統企業(yè)的零售額總和，動(dòng)不動(dòng)就是幾萬(wàn)個(gè)億的規模。
眾所周知，零售巨頭沃爾瑪在其特定的業(yè)態(tài)下已經(jīng)發(fā)展了70多年，奢侈品LV已經(jīng)發(fā)展了150年了，但是像凡客這樣的公司竟然放出狠話(huà)說(shuō)要收購LV，要知道凡客成立才剛剛7年的時(shí)間而已。也有人會(huì )好奇，是不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代短時(shí)間的爆炸性增長(cháng)會(huì )帶來(lái)神話(huà)呢？事實(shí)上絕對不是，亞馬遜做了30年，也僅僅才是沃爾瑪的10%不到，時(shí)間才是對業(yè)態(tài)的一種考驗，而概念就像一陣風(fēng)，很快就吹過(guò)去了。沃爾瑪通過(guò)價(jià)格驅動(dòng)，比原來(lái)的K-Mart低了20%左右的價(jià)格，成為世界的零售巨頭。所以我們不必去罵京東，也不需要去罵淘寶，這些都是正常的，不斷地壓低價(jià)格來(lái)提高效率是零售業(yè)最根本的核心所在，也是其價(jià)值所在。但是對品牌商而言并不是這樣，如果在淘寶9塊9包郵賣(mài)上一年的話(huà)，那么這個(gè)品牌自己就死了。
我們之前反反復復強調，品牌是有靈魂的，品牌要注入人的個(gè)性，如果沒(méi)有個(gè)性，就無(wú)法創(chuàng )立一個(gè)品牌。很多傳統企業(yè)以前是靠資源成長(cháng)的，不可能有個(gè)性也不敢有個(gè)性，所以在做互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候就不行了，現實(shí)就是這么殘酷。
要知道，很多傳統品牌實(shí)際上是靠渠道占領(lǐng)來(lái)獲取品牌地位的。如果我在線(xiàn)下到處開(kāi)店，鋪滿(mǎn)渠道，那么其他的品牌就沒(méi)有位置進(jìn)來(lái)了。比如李寧，為什么能拿到這么多的位置，因為李寧是國家運動(dòng)員，他的很多關(guān)系和資源是可以利用的，所以開(kāi)店的速度就會(huì )比別人快，這個(gè)時(shí)候安踏就看不見(jiàn)了，因為地方就這么多。但是到了線(xiàn)上就不一樣了，我們靠的是搜索，是靠流量。
如果營(yíng)銷(xiāo)做得不好，品牌建設做得不好，那么別人就不會(huì )去搜索你，這個(gè)品牌只能掛掉?；ヂ?lián)網(wǎng)就是這么殘酷，因為它的門(mén)檻太低了，低到從C2C開(kāi)始，C2C電商系統就是每個(gè)個(gè)體都可以成就一番偉大的事業(yè)，這是我們活在這個(gè)世界上的追求，是希望。所以，O2O要做的，就是建立一個(gè)平臺，將線(xiàn)下零散的、不科學(xué)的、不先進(jìn)的、效率低的這些產(chǎn)業(yè)升級、集中化，產(chǎn)生巨大的現金流和交易規模。這是最大的機會(huì )，而這個(gè)機會(huì )，阿里、騰訊、百度是沒(méi)法做的，這個(gè)機會(huì )，現在就在傳統零售企業(yè)的手中……業(yè)態(tài)實(shí)際上是所有的商業(yè)形態(tài)，它是成立的、可以贏(yíng)利的、可以持續發(fā)展的。
什么是零售業(yè)的“業(yè)態(tài)”呢？還是以現實(shí)生活中的例子來(lái)解析這個(gè)看起來(lái)有點(diǎn)專(zhuān)業(yè)的名詞吧。我們在現實(shí)生活中，接觸到的零售業(yè)有沃爾瑪、家樂(lè )福、奧特萊斯、茂業(yè)百貨、燕莎百貨、百安居、紅星美凱龍、7-11便利店、超市發(fā)社區店、東方家園家居建材超市、東方廣場(chǎng)Shopping Mall、麥當勞、各種服裝專(zhuān)賣(mài)店等。那么這些就是各種不同的“業(yè)態(tài)”，它們分別是：購物中心、租賃經(jīng)營(yíng)賣(mài)場(chǎng)、超市、社區店、便利店、品牌專(zhuān)賣(mài)店、折扣店、百貨公司、購物廣場(chǎng)、餐飲連鎖等。
那么“業(yè)態(tài)”之間是如何被區分的呢？主要有以下幾種條件。
1. 營(yíng)業(yè)面積。根據營(yíng)業(yè)面積的不同，被區分為各種業(yè)態(tài)，例如購物中心（Shopping Mall）的營(yíng)業(yè)面積目前是最大的，里面可以包括各種業(yè)態(tài)，包括品牌專(zhuān)賣(mài)店、超市、百貨公司等。2. 商品定位或品牌定位。百貨公司的服裝和購物中心、超市經(jīng)營(yíng)的服裝定位肯定是不同的，前者是以品牌、中高檔服裝為主，后者以滿(mǎn)足基本的衣著(zhù)需求為主，雖然也會(huì )有所升級，但定位仍然是滿(mǎn)足基本需求，價(jià)格是其最關(guān)注的。
3. 選址。像百貨公司、品牌專(zhuān)賣(mài)店多數集中在一個(gè)城市最旺的商圈（如北京的王府井、西單；上海的恒隆、徐家匯；廣州的北京路、天河；深圳的華強北、東門(mén)）。而超市也會(huì )出現在這些地方，但數量較少，而家樂(lè )福、沃爾瑪除非在商圈形成前就開(kāi)店，否則以其經(jīng)營(yíng)面積和定位來(lái)選址，多數會(huì )離成熟商圈較遠甚至是偏僻的位置選址，在前期降低店鋪租金帶來(lái)的價(jià)格壓力。
4. 價(jià)格定位。每種業(yè)態(tài)的價(jià)格定位是不同的，像同樣是經(jīng)營(yíng)同類(lèi)商品的超市和便利店，我們知道后者的價(jià)格肯定比前者貴，可是便利店這種業(yè)態(tài)之所以仍然存在，就在于其便利，店小選址方便，24小時(shí)營(yíng)業(yè)。而不是因為其價(jià)格比超市貴就被超市這種業(yè)態(tài)競爭而消失。
5. 人群定位。其實(shí)在傳統零售業(yè)，人群多數是重疊的，只是這種重疊在很大程度上是消費區隔。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：你是一個(gè)個(gè)體，是唯一和相同的?？墒钱斈氵M(jìn)入超市的時(shí)候，你的人群定位就成了一個(gè)超市消費者，哪怕超市上架了新款ONLY品牌的女裝，你也會(huì )認為這是打折貨甚至認為這是次品而對其要求價(jià)格更低，且都不一定購買(mǎi)；而當你進(jìn)入品牌專(zhuān)賣(mài)店時(shí)，哪怕衣服有些小瑕疵，你居然都能夠接受，并且對價(jià)格并不會(huì )提出很高的要求；進(jìn)入百貨公司時(shí)，你則要求品牌服裝要有打折或者有促銷(xiāo)活動(dòng)才會(huì )讓你購買(mǎi)更多；進(jìn)入便利店，同一瓶水，超市賣(mài)1元，這里賣(mài)2.5元，你居然都會(huì )欣然購買(mǎi)，因為這里收銀更快，就在你家樓下。這樣一來(lái)，實(shí)際上雖然各種業(yè)態(tài)的人群是重合的，可是他們對人群的定位卻是明確的，可以清楚描述進(jìn)店是“什么樣的人”，這是基于這種業(yè)態(tài)本身的特點(diǎn)和商品、價(jià)格、服務(wù)定位決定的。
6. 運營(yíng)模式。對于超市、便利店這些業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，他們的運營(yíng)模式均是采購供應商的商品，并設定一個(gè)結算周期，通過(guò)商品差價(jià)利潤和賬期及其他增值費用獲得營(yíng)業(yè)收入，均有統一的收銀和倉庫等。而對于像租賃業(yè)態(tài)：百貨公司、建材城這些業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，他們主要是收取租金及商品銷(xiāo)售提成，沒(méi)有獨立的倉庫，收銀許多還是由入駐的商戶(hù)自行完成，促銷(xiāo)政策和執行方式也更靈活，由商戶(hù)自行完成。
實(shí)際上區分各種業(yè)態(tài)還有許多更為細致的指標，如采購方式、結算方式、銷(xiāo)售方式、推廣方式等，我們主要是通過(guò)這6個(gè)主要的方面簡(jiǎn)單做個(gè)了解。同時(shí)，業(yè)態(tài)也是有幾個(gè)維度的。第一是消費者維度，也就是說(shuō)，不論你的概念有多好，如果你的用戶(hù)不接受你，那你仍然只能停留在概念的階段。
比如京東當年上線(xiàn)的時(shí)候，特定用戶(hù)是那些想要買(mǎi)低價(jià)又是正品手機的學(xué)生，這是針對特定消費者的特定需求。第二是戰略目標，現在做的事要和未來(lái)做的事有關(guān)聯(lián)，但不一定是一樣的，戰略是站在未來(lái)看現在。以京東為例，京東當時(shí)是因為非典時(shí)期線(xiàn)下賣(mài)不動(dòng)電子配件，所以只能轉到線(xiàn)上去賣(mài)，接著(zhù)發(fā)現了線(xiàn)上筆記本電腦市場(chǎng)的混亂，于是開(kāi)始賣(mài)正品筆記本電腦，到后來(lái)又發(fā)現了手機市場(chǎng)開(kāi)始賣(mài)手機，接著(zhù)一步步擴大品類(lèi)到現在發(fā)展成京東眾籌、京東到家，這些實(shí)際上是有戰略目標的。
而這個(gè)戰略目標再落地就是第三個(gè)維度——商品的經(jīng)營(yíng)結構。經(jīng)營(yíng)結構必須要符合戰略目標，所以像我們這樣的幫助傳統企業(yè)轉型的咨詢(xún)公司在幫助傳統企業(yè)梳理的過(guò)程是從戰略定位開(kāi)始，一直落地到梳理企業(yè)應該招什么樣的人，這些人是能夠梳理店鋪位置、店鋪規模、店鋪形態(tài)、價(jià)格政策、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售服務(wù)等經(jīng)營(yíng)手段的。所以，最后業(yè)態(tài)會(huì )形成產(chǎn)業(yè)鏈。比如技術(shù)公司，在四年前沒(méi)有一家公司會(huì )說(shuō)自己是做O2O技術(shù)的，而現在這些公司會(huì )告訴客戶(hù)線(xiàn)上的技術(shù)接口和線(xiàn)下的技術(shù)接口，以及他們做的中間平臺如何來(lái)連接線(xiàn)上和線(xiàn)下部分。再比如服務(wù)公司，攝像頭公司會(huì )告訴客戶(hù)他的攝像頭可以進(jìn)行瞳孔識別，掌握實(shí)時(shí)的數據。
芬蘭有一家公司已經(jīng)進(jìn)入了中國，他們的攝像頭可以感應熱量。舉個(gè)例子，一個(gè)商場(chǎng)每天有多少人流是很難統計的，但是單個(gè)人的熱量是恒定的，那么“總熱量/平均值=人數”，商場(chǎng)獲取到人流的數據可以在后臺進(jìn)行分析，這就是O2O。過(guò)去，我們是做不到將數據傳到線(xiàn)上去分析的，或許在商品端可以通過(guò)條碼掃描獲取數據，但是在消費端，商場(chǎng)根本不知道歐萊雅專(zhuān)柜搞促銷(xiāo)來(lái)了多少人，聚集了多少人，這個(gè)專(zhuān)柜的位置為什么那么貴。過(guò)去我們只能簡(jiǎn)單地告訴商家因為這個(gè)位置靠近商場(chǎng)門(mén)口，人流量很大，但是卻無(wú)法準確告訴商戶(hù)這個(gè)位置究竟能來(lái)多少人。但是有了這些技術(shù)公司的輔助，O2O電商獲取線(xiàn)下數據及數據分析的能力就提升了。
所以產(chǎn)業(yè)鏈就慢慢開(kāi)始形成，咨詢(xún)公司、媒體公司、獵頭公司等就都出現了。在2012年之前，絕大多數傳統企業(yè)所做的線(xiàn)上流程和線(xiàn)下流程是相互分離的，電子商務(wù)公司的人去給傳統企業(yè)的老板講課時(shí)會(huì )說(shuō)，你們要成立一家新公司，倉庫用自己的，人用新招的，你們要完全獨立，這樣你們的電子商務(wù)才能做起來(lái)。但這樣一來(lái)傳統企業(yè)就懵了，他們不知道自己做電商系統的優(yōu)勢是什么了，雖然他們目前的優(yōu)勢是品牌，是擁有人才，擁有軟件管理流程，但這些優(yōu)勢并不能運用到現在的電子商務(wù)上，這些無(wú)法連接。所以，這就不能形成業(yè)態(tài)，誕生不了產(chǎn)業(yè)鏈。
參考資料：商性：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商性覺(jué)醒
