終極篇的思路會(huì )略不同于前兩篇，有兩個(gè)原因：
終極產(chǎn)品經(jīng)理的成熟樣本少之又少，而且我本人自認也非標準。
隨著(zhù)工作年限的提升，難以量化的能力越來(lái)越多，領(lǐng)域越來(lái)越細化。
但我們終將要走入這個(gè)境地，那么在這之前，要做什么準備呢？
在這里，我想跟大家分享一些之前在小團隊和創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的思考，給大家一個(gè)終極發(fā)展的思考方式窺探。
而場(chǎng)景上講，我們將立足于管理層的地位，以創(chuàng )業(yè)為背景視角進(jìn)行交流。試想，如果你想成為一個(gè)CEO，你在產(chǎn)品經(jīng)理階段要做哪些努力？
在產(chǎn)品經(jīng)理成長(cháng)的過(guò)程中，最重要的就是發(fā)現自己的長(cháng)處，并且去精益求精：
首先是因為，術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻的概念非常關(guān)鍵，妄想成為全材很可能會(huì )失敗。
如果你花了人生三分之一的時(shí)間已經(jīng)證明了自己不擅長(cháng)某些事，就不要繼續再次證明了。
除非你是一個(gè)科學(xué)前沿領(lǐng)域的專(zhuān)精團隊，否則對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，本質(zhì)上是一個(gè)方案整合的產(chǎn)品輸出方。需要科學(xué)或技術(shù)團隊去完成從研發(fā)到上市這個(gè)過(guò)程，而產(chǎn)品經(jīng)理是用市面上可行的技術(shù)來(lái)做出APP產(chǎn)品。
一個(gè)人的精力是有限的，如果去跟進(jìn)一個(gè)長(cháng)流程線(xiàn)的產(chǎn)品，無(wú)異于自討苦吃。正確的做法是，找一個(gè)成熟的團隊，進(jìn)行任務(wù)雙端到多端的分解，同時(shí)讓團隊的領(lǐng)導者進(jìn)行端到端交付，全權負責，從而用人脈和管理去搞定自己的短板。
只有一個(gè)挑剔的人才能做產(chǎn)品，如果對于產(chǎn)品你的態(tài)度是包容的話(huà)，那你多半適合做客服等崗位。對產(chǎn)品來(lái)講，是要追求盡善盡美，有足夠挑剔的眼光，如果處處妥協(xié)，無(wú)異于把壓力轉嫁給產(chǎn)品，成為了缺陷的功能點(diǎn)。
而客服這個(gè)角色，往往是被用來(lái)解決用戶(hù)反饋和個(gè)案的存在。比如市面上某APP對于手機的兼容性做到了98%，如果要做到100%，需要投入200萬(wàn)的成本，但是200萬(wàn)的成本，卻可以組建客服團隊，平穩地保障整個(gè)產(chǎn)品周期，所以抓大放小，我們選擇用客服的方式去消化這些誤差。
所以反過(guò)來(lái)講，這種抓大放小的思想，就是為了給產(chǎn)品爭取資源，給我們足夠挑剔的可能。
這句話(huà)我們應該從兩方面理解：
第一，我們見(jiàn)過(guò)太多叫好不叫座的產(chǎn)品，它可能是一個(gè)小眾而精致的產(chǎn)品，有可能是在某些商業(yè)屬性有缺陷的產(chǎn)品。比如網(wǎng)易云音樂(lè )，在產(chǎn)品屬性上幾乎無(wú)可挑剔，但是因為其本質(zhì)是內容型產(chǎn)品，作為內容驅動(dòng)的產(chǎn)品來(lái)講，內容本身和版權是主導因素，所以產(chǎn)品成功，未必會(huì )導致商業(yè)成功。
第二，商業(yè)成功的產(chǎn)品未必是產(chǎn)品成功。比如微軟的windows系統，無(wú)論是從設計交互到美觀(guān)來(lái)講，幾乎都是表現平平。再比如VIVO和OPPO的手機，在產(chǎn)品上未必是最強的，但是卻通過(guò)強大的渠道，搞定了大部分二三線(xiàn)城市市場(chǎng)，成為國內領(lǐng)先的產(chǎn)品。
所以，這也告訴我們：
選定你的方向后，要根據你的方向來(lái)看，是否是產(chǎn)品主導的領(lǐng)域。
去分析一款產(chǎn)品的時(shí)候，并不是商業(yè)成功就意味著(zhù)產(chǎn)品上的全盤(pán)接受，以免忽略了主要矛盾。
上面VIVO和OPPO的例子我們可以看出目前營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，渠道為王的觀(guān)點(diǎn)。所以對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品為王反倒變成了一種理想主義。所以究竟是渠道為王還是產(chǎn)品為王，還不急著(zhù)定論，但是對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，渠道的力量確實(shí)難以忽視。抖音和快手，占據了各大媒體的廣告位，吃掉了多少段視頻領(lǐng)域的優(yōu)秀產(chǎn)品？所以，某些領(lǐng)域比如內容來(lái)說(shuō)，是有入場(chǎng)門(mén)檻的，如果你沒(méi)有一定量級的資源去搞定內容和渠道，單憑產(chǎn)品功能的優(yōu)秀，很難成活。
對于廣告來(lái)說(shuō)，如果不增加渠道投入，自然傳播三周左右將會(huì )降熱度消耗殆盡，而能否在熱度期順利完成大部分產(chǎn)品轉化，也是廣告投放這把雙刃劍的關(guān)鍵點(diǎn)。
所以，搞清楚自己要玩的牌局邏輯，以及入場(chǎng)門(mén)檻，才能知道自己是以小博大，還是不切實(shí)際。
擴散壁壘是一個(gè)客觀(guān)存在的東西。比如對于錘子科技的第一款手機來(lái)說(shuō)，將很多的資源投入在軟件上，對于硬件配置保持了及格水準。雖然這款產(chǎn)品準確地打擊了種子用戶(hù)，并且獲得了種子用戶(hù)的芳心。
但是在擴散的過(guò)程中，遇到了很大的問(wèn)題，比如：
種子用戶(hù)向新用戶(hù)推薦錘子手機“交互優(yōu)秀，藝術(shù)美感”
新用戶(hù)發(fā)現“下午四點(diǎn)鐘沒(méi)電”，反過(guò)頭來(lái)質(zhì)問(wèn)種子用戶(hù)“這么爛的手機你也推薦？”“三四點(diǎn)鐘就沒(méi)電，再美有什么用？”
“這么牛逼的手機，沒(méi)電就充電不就好了嘛？”
這種場(chǎng)景存在于很多的產(chǎn)品身上。尤其是一款產(chǎn)品在差異化上打出種子用戶(hù)后，如果不能滿(mǎn)足擴散群體的需求，也注定沒(méi)法走入大眾視野。
對于一款產(chǎn)品來(lái)講，要有同理心的同時(shí)，不能把目標用戶(hù)群體框的太小太死，雖然聚焦導致成功幾率較大，但是對于量級上難以擴散，也是一大弊病。
同樣，對于種子用戶(hù)的需求演變和慢慢發(fā)展，也需要用功能去適應需求。
總而言之，產(chǎn)品迭代是一個(gè)適應用戶(hù)的，動(dòng)態(tài)的過(guò)程，要時(shí)刻符合用戶(hù)的需求動(dòng)向。
現在很多人鼓吹IP經(jīng)濟，其實(shí)不然。什么是粉絲呢？我們大多可以看到娛樂(lè )圈的那些粉絲，是真的粉絲，他們沉迷于某一個(gè)形象，而具有沖動(dòng)消費傾向。但很多時(shí)候，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，其實(shí)所謂的粉絲并不是這個(gè)意義上的粉絲。
對于企業(yè)來(lái)講，追隨者往往是一種生活態(tài)度或價(jià)值觀(guān)的信徒。比如無(wú)印良品，其實(shí)是抓住了極簡(jiǎn)主義和品質(zhì)生活的群體，但是對這個(gè)群體來(lái)說(shuō)，是無(wú)印良品還是網(wǎng)易嚴選？好像沒(méi)那么重要，誰(shuí)能滿(mǎn)足品質(zhì)生活，我就買(mǎi)誰(shuí)的。
所以，做企業(yè)不能吧用戶(hù)當作粉絲去運營(yíng)，我們做的只能是在價(jià)值觀(guān)上去營(yíng)造情感紐帶，但是過(guò)分地強調粉絲經(jīng)濟，恐怕會(huì )落空。
說(shuō)了入門(mén)、提高和終極，我想我們應該給產(chǎn)品人一個(gè)定義或者方向。
我傾向于講，產(chǎn)品經(jīng)理就是那些有些挑剔偏執、有理想主義，有責任心，尊重產(chǎn)品的人。
他們可能有的是交互大師，有的是后臺高手，有的是運營(yíng)大咖，有的是廣告老鳥(niǎo)，也許用著(zhù)產(chǎn)品之外的方式去實(shí)現著(zhù)商業(yè)價(jià)值，但是都有一顆產(chǎn)品為王的心。
所以我想對產(chǎn)品人說(shuō)：別放棄學(xué)習，別放棄理想，去描繪一個(gè)理想的產(chǎn)品世界。
來(lái)源：微信公眾號（產(chǎn)品之術(shù)）成都軟件開(kāi)發(fā)公司
